随着移动互联网时代的到来，新技术渗透到我们生活和工作的各个层面，企业的竞争环境也随之进入了一个所谓的VUCA时代——不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。这样的变化虽然源自于技术的创新、发展与广泛应用，但其变化速度、对我们生活和工作以及观念产生的冲击，却远远超出我们的想象，由此导致生存于该环境和社会中的个体、群体、组织变得越来越焦虑，茫然不知所措。
在VUCA时代，人力资源管理应该何去何从？是加强人力资源管理的战略性，还是强调对员工个性化需求的满足？是强调对组织内部业务的支持，还是要跨界寻求更广阔的价值存在？是要更丰富多样化人力资源管理功能活动，还是要拆分人力资源部抑或干脆全部委托给外部机构？这是企业管理者面临的众多选择中的一小部分，在这样的时代，选择的确是一件很难的事。
但是，如果我们抛开微观局部的、细枝末节的问题，以更宏观和时空演变视角，从整体系统上来认知、定位和发展人力资源管理，我们的选择就简单得多，那就是人力资源管理复杂适应系统（Human Resource Management-Complex Adaptive System，以下简称HRM-CAS）。
复杂适应系统理论的核心思想是“适应性造就复杂性”，即能够学习的系统在适应环境过程中于自身结构和行为方面从简单到复杂的演变。虽然系统的“适应”和“学习”仅仅是造就系统复杂性的一种因素、一种机制，但却是普遍存在而又至关重要的。
如同企业组织是复杂适应系统一样，HR系统也必然可以发展成为复杂适应系统，从而带来系统的演化与升级。
HRM-CAS及演变进化存在如下假设：
第一，HRM处于一个更大的开放性系统中，该系统或环境中蕴含的资源及各种显性、隐性规则构成企业HRM生存发展的条件。
第二，HRM生存发展所面对的内外环境是复杂的、模糊的、多变的，甚至是带有敌意的，它必须根据环境要求做出调整，适应环境，才能生存。
第三，应从整体上看待和考虑一家企业HRM的结构、特征和能力，将其视为一个系统，是一个由主体、活动、机制、功效以及它们之间相互作用而组成的复杂系统，而不仅仅是可拆解组合的功能模块或局部的功能活动。
第四，HR系统是一个复杂系统，它不是一个完全无序或完全有序的简单、低级系统，很难用有限信息量和少数指标来描述其内在结构、要素互动以及它对于组织的价值和社会的价值。
第五，HR系统中主体的认知、心智模式以及互动，内在地决定了系统的整体适应能力和发展走向。
因此，想在VUCA时代的残酷竞争中生存、演化和发展，HR系统必然要从低级向高级演化，从简单向复杂演化，从机械向智能演化，从而进化成为一个复杂适应系统。
HR系统是由主体要素（如角色/行为/能力）、功能布局与结构、流（职能活动及衍生出的产品/服务/信息等）、机制、产出与功效等构成的复杂系统。其中，“机制”是胶合、催化其它要素互动的核心，HRM-CAS的构建与演化必定有着与众不同的机制。笔者将HRM-CAS的机制特征归纳为以下11个方面：
系统构成的多样性
系统构成的多样性是复杂适应系统的一大特性。首先，多样性是指人力资源构成的异质性、多元性。多样意味着不同，诸如价值观、思维方式、关注角度、行为等方面。多样和不同必将带来比较、竞争和创新，最终形成共同繁荣的局面。相反，“单一”意味着铁板一块，没有“棱角之人”，没有挑战、质疑、批评，大家维持表面和气，最终只能发展成为简单的稳定和有序。
其次，多样性还指HR管理与开发活动的多样性、个性化以及与众不同。一方面，多元丰富的HR管理与开发活动体现企业对员工、对业务部门的服务和支持的全覆盖，如各种员工服务与福利创新实践。另一方面，多元化管理满足了个体和群体的个性化、时代化需求，如个体职业生涯发展阶段与目标、移动互联时代群体学习与发展的特点等，从而使HRM能够做到有的放矢，量体裁衣。类似的实践包括薪资套餐、弹性福利、工作再设计、职业生涯发展等。
美国的一家农业保险公司为保留高级人才，在他们入职前填写一份个人“喜好名单”，上面要列举他们最喜欢的事情，如最喜欢的电影明星、最愿意去的饭店和度假村、业余爱好等等。当公司奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们的“喜好名单”，就可以“量身订做”该员工喜欢的奖励形式。
因应个性需求和时代要求去调适相应的管理开发活动，不断创新和尝试，让系统远离平衡态，临界在混沌、冲突的边缘，从而使HR系统从无序到有序，从低级演变到高级。
子系统的相对独立性
系统虽然由部分（或子系统）构成，但复杂适应系统子系统或部分的变化或损伤并不能致命性影响系统的整体功能和特性。
HRM由众多职能活动的子系统构成，如绩效评价与管理子系统、培训与发展子系统、认可与奖励子系统等。一方面，这些子系统互联、互赖，构成一个整体；另一方面，各子系统又均能独立地、并行地与内外环境互动，响应其要求与压力，具有相对独立性。某一子系统存在不足或损伤，对整体HR系统影响并不是致命的。
聚合协同与重组
HRM功能活动有分工，具有相对独立性，但也是一个整体，具有协同聚合性和自组织性。看似独立的若干项功能活动块，在共同价值观、利益感召下，根据一定机制和规则，打破各职能间的壁垒，融聚在一起，形成合力，共同行动，应对内外部环境的剧烈变化与挑战。
复杂适应系统的这种自组织性使HR系统中各项职能活动、主体、角色等重新得到排列组合，演化、分形成新的、更为复杂的空间结构和活动，完成内在结构与功能的再造，最终实现一次次的“凤凰涅槃”，不断推动HR系统演变到更高位态。
智能学习与自愈性
智能学习性是系统演变和HRM-CAS形成的内在根本和驱动保证。具有复杂适应能力的HR系统必定如同生命体：有大脑和感知器官、会认知、有记忆、能学习、懂调整。在与环境以及其它主体的互动中积累经验，内化行为，升级模式。
智能学习特性对于HRM-CAS而言，至少要求：
第一，加强以数据为基础进行决策的理念和行为，如根据员工敬业度调查结果来持续进行管理改进；又如通过捕捉员工在工作场所的面部表情及变化即时获得员工压力、工作幸福感数据，并与后台“大数据”对比分析，从而进行实时管理支持。
第二，要向国内外、行业内外的最佳HRM实践学习、借鉴，创造条件引进和落地相应机制、政策，并不断创新HRM实践和做法。
第三，要从失败中学习，无论是自己的失败，还是别人的。诸如过去发生的劳资冲突事件、工作场所的职业伤害事件、重大裁员事件等。
第四，实时监控HRM的关键绩效指标和状态参数，对企业HR内外环境和格局了然于胸，通过变革、协同、联合、外包等形式调整与其它主体的关联互动，争取在竞争生态结构中处于优势地位。
另外，HR系统的自愈性要求系统时刻完成自我功能修补，而不是完全依赖外部，也不是依赖集中的系统“大修”。这种自愈性不但要求系统具有学习性，而且也要具有自组织性、重组性和自我调整性。它们共同构成系统的“智能性”，这是HRM-CAS演化的核心特性。
多元动力与自动力
如同高铁动车组的动力不止在火车头部，而是分布在各节车组，从而形成强大的动力叠加一样，HRM-CAS也要有多个动力源，才能保证产生动力的叠加，或者至少起到保障动力安全的作用，而不能完全依赖单一动力，VUCA时代的企业更是如此。
企业是由人、结构、目标、活动、规则等组成的众多节点构成的，如大到事业部、部门、车间，小到班组、团队、项目组和个人。每个节点都是企业运营的“触手”和“单元”，它们接收、处理和输出企业系统所需要的信息、产品或其它有价值性的东西。只有对它们足够放权、充分授权，让智能学习和智能决策存在每一个节点，而不是传统观念下的组织顶部，依赖某一个或几个高层领导及其“洞见”，组织中的多元动力才可能出现并叠加在一起，为组织发展提供不竭的能源。针对于此，极有可能意味着组织结构设计和工作设计要适度追求“大中有小”和“小而美”，诸如京瓷的阿米巴。
当然，更为重要的是，要开发必要的机制，充分利用节点智力，使多元动力中每个节点变成自动力、内动力，即不经动员或少动员而自发地、能动地释放节点动力能量，有效推动组织系统前行。或许，诸如阿米巴经营机制、项目制、股权激励、以员工职业生涯规划为导向的人员管理，以及更为灵活的企业用人机制与实践等创新应用，都是朝着组织多元动力和自动力方向迈进的有益尝试与努力。
在微软，每一位研发人员都有一间自己相对封闭的办公室，这样可以保持个人的独立性，每个办公室窗户很多，员工可以很好地欣赏附近的风景，也可以引发各种遐想和创意。同样，在暴雪娱乐公司（Blizzard Entertainment），可以鼓励员工玩游戏，深入了解游戏。公司对满5年的游戏制作人奖励“荣誉之剑”，对满10年的员工，奖励“忠诚铠甲”，从而激发和鼓励员工将热情和智慧投注到工作中。因此，在暴雪员工眼里，游戏不仅仅是一项工作，更是一种生活方式。
开放与跨界交融
开放性使得系统主体间以及与外部环境得以交流、比较，它为HRM-CAS演化提供了外部诱因和机会。系统只有不断适应环境的变化，不断积累信息，并加强主体间非线性互动，才能使系统自身复杂程度提高，完成从低级到高级的演化。
因此，HR系统要与内外环境保持开放性和交融性，吐故纳新，不断优化人力资源结构、职能活动与管理能力，并提升开放理念与胸襟。另外，还要主动将触手延伸到业务领域和企业外部，进行跨界和融合，在界面和节点间形成信息、产品或技术、能量或智慧的“流”。
譬如HRBP（人力资源业务合作伙伴）扎根于业务一线，倾听业务需求，将专业的人才管理和服务支持与业务管理实现深度融合。再比如COE（人力资源专家中心）将触角延伸至企业战略和高层，以实现HRM与企业经营的战略性、长远性融合。HRM跨界融合的例子还包括各著名企业的大学和学院（如惠普商学院、联想管理学院、阿里学院等）将知识、技能传递给企业内外的人，将智慧和能量辐射至全社会。人才共享与人才租赁（劳务派遣）也是一种跨越组织边界、文化边界、制度边界实现人才（劳务）资源共用的重要机制。这些领域的拓展以及相应宏观能力的塑造都是HRM-CAS向高级态演化过程中必然要求的。
商业经营性
HR系统在完成组织内部交易活动（如支持业务发展、提供员工服务等）外，还应培养外部经营能力，从而显性化HRM的价值，这也是HRM-CAS从低级到高级演变进化的必然。HR商业经营性可以通过人才猎取、租赁、派遣等经营人才业务来实现，也可以通过诸如企业大学、HR托管和向外提供咨询服务等方式来实现。
总之，HRM-CAS的商业经营性造就了该系统的相对独立性，这样，HRM才可能摆脱对组织内部业务的绝对依附和寄生，从而可以在更广阔空间谋求价值创造和自身独立标识的存在。
敏捷与弹性
HRM-CAS面对复杂多变环境时，能进行及时、快速的响应。为做到敏捷性，HRM必须有清晰明确的功能布局，如通过HR“三支柱”部署角色与能力。同时HRM还需具有扁平的结构、去官僚化以及通过大数据进行分析和决策的能力。
在苹果公司，看不到官僚主义和严苛的管理条例。强调工程师主导、强调激情与开放、强调自我管理而非依赖他人等组织文化与管理实践是苹果取得巨大创新和商业成功的关键。
除此之外，复杂适应系统还要求对环境的应对具有弹性，这不仅意味着，HR系统针对内外环境与压力的应对策略和措施往往不是一次性的、集中一点的、单一层面的，而是渐进的、多点突破的、有后援和有选择的。而且还意味着可以通过多种方式实现弹性，比如工作职能弹性（如重新拆分组合工作职责与任务）、人力资源数量弹性（如临时雇佣、轮班、调休、解雇等）、时间弹性（如弹性工作时间、压缩工作周等）、工作完成的弹性（如家里工作、移动办公等），以及薪资弹性（如基于绩效的奖金支付等）。
非线性
复杂适应系统中，线性的、简单的、直线式的因果链已经不复存在，呈现的是交互影响的、互相缠绕的复杂关系。因此，复杂系统的行为难以预测，系统演变呈现非线性：突进或暂时后退均可能发生，系统演化呈现出丰富多彩的性质和状态。
譬如高校引进教师分类与绩效淘汰机制，必将引发教师管理一系列子系统的重大调整以及它们之间的剧烈反应。类似这样的变革不是线性的，是带有加速度的、突破式的。
当然，“非线性”让人感觉恐慌、紧张、矛盾和无能为力，但这是系统演变、新生命诞生的必经过程与阶段。管理者需要做的是：创造非线性、导入非线性并管理非线性。
动态有序和远离平衡态
通常而言，相对稳固静止、保守、趋于内在平衡的系统或者由于组织内部存在垄断统治，过于遵从权威，排挤或打压变革，抑制学习和创新，就会造成系统发展的“僵化”。例如，行业中少数几家企业的垄断，短期内给垄断企业、行业带来高额利润；但长期看，行业生态化被破坏了，垄断企业自身以及整个行业的进化也就停滞了。
因此，HRM-CAS必然是动态性和远离平衡态的，非平衡态是系统升级，到达更高生态位必经的过程和路线，是复杂适应系统形成的有序之源。这要求HR系统中的主体与角色、活动与要素始终保持动态学习和调整，不能保持静止不变。
绿色生态性
适应性系统本身意味着系统要素之间，以及系统与环境之间，保持相对和谐、共生共赢的关系。HRM-CAS能够通过绿色活动、绿色关系和绿色能力与在企业内部各主体之间以及与外部竞争者、政府及社区、HR供应商等环境及主体间保持健康、生态的、可持续发展关系，为企业赢得商业生态绩效和社会生态绩效。
譬如一些企业注重绿色HRM活动和绿色关系，如人岗动态契合，聘人流程简洁高效、富有人性化，注重员工低碳环保意识和多技能培养，注重员工团队建设和人际关系和谐，简化绩效考核、让员工更关注工作与改进，简明设计薪酬体系以及直接沟通，参与管理，营造安全、健康、无歧视、无偏差、和谐的工作环境。
还有一些企业注重绿色HRM能力的育成，如提供员工绿色工作 (Green Job)，支持和奖励员工绿色、低碳、环保行为，加速企业内部“绿领”员工的培养。我国人社部在2010年就号召培养“绿领人才”，准备制定中国的“绿领人才”发展战略和激励计划。所有这些企业层面和国家层面的努力，都是HRM-CAS演化所要求的。
在VUCA时代，一家企业的HR系统不是固化不变的，其构成主体或要素之间以及与所处内外环境之间要形成良性交换与互动，系统才能发展与演化：从低级到高级，从简单到复杂。
在VUCA时代， 不存在最优的、普适性的HR系统、模式与实践，它们不能被简单、盲目照搬照抄， 只能被部分借鉴；至关重要的是要发展与自身所处独特内外环境相适应的复杂适应系统。
最后，在VUCA时代，虽然 HR系统在时空上具有独特性和复杂性，它只能被部分地指导和控制；更为重要的是要主动学习、不断创新和调整，同时要打破内部垄断、构建必要的机制，积极推动HR系统变革，避免系统的僵化和退化。
