“‘领导力是天生的’，这句话是错的。”对外经济贸易大学副校长张新民开门见山抛出了自己的观点。1962年生人的张新民在37岁就担任了对外经济贸易大学国际商学院的院长，期间被评为“中国十大最受尊敬商学院院长”；2009年，47岁的他又被任命为对外经济贸易大学党委常委、副校长。张新民以自己的亲身经历和体会佐证“领导力是可以后天塑造的”，在实践中，他总结出了一套自己的领导力“秘诀”。

领导力是什么

在阐述“领导力是什么”这一概念之前，张新民讲了一个小故事。一个年轻的学院院长刚刚上任，为了搞好工作，他拜访了多位他很敬仰的前任领导请教如何开展工作。有人跟他讲，你“应该”怎么样，有人建议，你“要”怎么样，还有的竟然帮他专门从国外的学术文章里摘录出关于领导力的文献让他好好研读。“这些人都把怎样做好院长当成了一个学术问题来研究了”。于是，张新民告诉这个年轻院长，领导力就是组织协调能力。要做一个好院长就要处理好几方面的关系：第一，和校长的关系，也就是和上级的关系；第二，和职能部门人员的关系，即横向业务关系；第三，学院内部和校外学院( 同行) 的关系。”除此之外，张新民认为，大多数领导者都是领导力与执行力的统一体，对上是执行力，对下就是领导力，两个概念不能割裂开来讨论，只不过在不同的层级对两种能力的要求标准不同而已。越往下层的管理者执行力的要求多一些，越往上的管理者领导力越强，这是一种动态的平衡。

在处理错综复杂的关系中，对下的“领导力”更多时候体现在处理好组织内部的各种关系：如何用人、待人。张新民做事遵循几个原则：个人好恶与组织需要分开；构建合理的人员年龄结构和性别结构；兼顾局部与整体利益关系；对下属自身利益的合理关切予以足够重视并尽力满足。

 “作为一个组织的一把手，是代表组织在行使职责，因此，我可能个人感情上很不喜欢一个人，但从组织行为的角度，我需要用这个人，就会提供他充分的发挥空间和机会。”张新民的领导力“秘诀”之一就是，有容人之度。从用人识人的角度来说，领导者要放下“ 心防”，敢于用有能力的人。另外，在管理层组合中也有年龄和性别比例限制。比如一个七人的领导班子，超过一把手年龄的人数不能多于三个，否则会影响工作执行效率。

关于领导力，传播最广的一个概念是领导力即影响力。对于这个说法，张新民表示了不同看法：“有的人毫无影响力但是他有领导力，有的人影响力非常强但是他没有领导力。”比 如，一些人很有学术能力，也有学术影响力，但是他不担任行政职务可能就没有行政领导力，而有些人因为被赋予了行政力，相应地也就具备领导力，虽然他可能没 有多大的影响力。在这里，张新民定义的领导力是跟职位、权力相关联的能力。当然，他也认为，最理想的状态是领导力和影响力合二为一。

领导力中的“德性”也可以被约束出来

在组织管理中，领导者必然会面临个人利益与组织利益的关系问题。在要不要追求个人利益的追问中，张新民给出了肯定的答案：“要追求，但在追求的过程中，要保证个人利益与组织利益的一致。”一个组织领导者首先应该具备的就是责任感和使命感。

而要具备责任感和使命感就涉及到一个人的“德性”。“有些人在没有走上领导岗位之前，他的一些毛病可以隐藏，或者是表现得不那么突出，但是一旦走向领导岗位，原来的毛病就会呈几何级数放大。”张新民说。

那么这种属于特质、德性的东西可以培养吗？张新民肯定地回答：“德性也是可以被约束的。”所谓“好的制度能把坏人变成好人，坏的制度能把好人变成坏人”，就直接说出了一个组织监督、制衡机制的重要性。

 “企业里有监事会，有内部审计机构，学校也一样，有教授委员会，它对行政权力和领导者的肆意妄为可以在一定程度上起到监督、制衡的作用。”张新民认为，一些领导者敢“干坏事”的原因就是决策不透明。

 “监督不是让人干好事的，是让人不干坏事的。”张新民说。他强调，不干坏事并不等于干好事，不要以为监督能解决所有问题。在领导团队的组成中，应该有意识地容忍那些“挑剔”，甚至是“反对派”，因为他们会经常提意见，从另一角度来督促领导者“洁身自好”。

领导力需要自我修炼

领导力，就像“内功”一样，需要不断地修炼。外部的培养、监管机制都要通过内心的“觉悟或者感悟”来完成能力的提升。张新民，从一个普通的会计系讲师，到商学院的院长，再到对外经济贸易大学的副校长，他总结自己“除了一些‘水到渠成’的机遇外，更多地靠的是自己的努力和学习。”

所谓机遇总是留给准备最充分的人，张新民就是一个善于“准备”和积蓄力量的人。1989 年刚刚研究生毕业进入对外经济贸易大学任教的张新民并没有太多的管理经验，更不用说领导力。当年学校运动会上工会主席的精彩演讲，让台下的张新民敬仰之余浮想联翩：“如果是我，能讲成这样吗？”十年之后的1999 年，37 岁的他成为学校最年轻的学院院长。